萬科，“世界最大的住宅開發商”；萬達，中國最大的商業地產商。

 

由于定位不同，多年來萬科與萬達幾乎沒有交集。然而，伴隨著房地產企業的轉型，房地產業的邊界正在擴大，以不同建筑形態和物業用途而衍生出的生意，使得房地產與各行各業融合不斷加深，房地產市場正在變成不同于以往的世界。

 

隨著萬科介入商業地產和旅游地產領域，萬達把文化旅游作為其支柱產業之一，萬科和萬達的邊界逐漸有了重疊，兩個巨頭也到了短兵相接的階段。

 

局部的對峙

 

一直以來，萬達就是商業地產的“王”，其在旅游地產方面更是野心勃勃。從萬科轉型開始，就注定了萬科與萬達早晚會有對峙、競爭的局面。

 

事實上，萬科與萬達，一個世界最大的住宅開發商，一個意欲在今年成為全球規模第一的不動產企業，都有著深謀遠慮的戰略。

 

萬達的旅游地產戰略始于2007年。那一年，萬達明確把發展旅游產業作為集團未來10年甚至是20年的主要戰略方向。2010年，萬達集團董事長王健林將旅游地產定位為未來萬達的支柱型產業，目標直指中國旅游地產老大。2012年1月5日，萬達、泛海、一方、億利、聯想、用友六大集團斥200億巨資打造長白山旅游度假區，這是萬達集團開業的第一個旅游地產項目。

 

至今，萬達已經在旅游地產領域投資超過1000億元，項目包括長白山國際旅游度假區、西雙版納國際度假區、大連金石國際度假區以及武漢中央文化區等。

 

與萬達相比，萬科介入旅游地產相對低調，但在旅游地產方面的嘗試卻早在2005年就已經開始。根據《商業價值》查閱的資料顯示，2005年10月，萬科就曾投資10億元買下廣東惠州一塊島嶼土地租賃權，旨在打造“中國馬爾代夫”。之后的2007年、2009年，萬科投資10.05億元強勢入駐海南浪琴灣項目、取得煙臺市區北部的海面芝罘島31.2萬平方米商住、公園、商業及文化娛樂用地，這已經預示著萬科開始加大休閑、度假型社區項目的開發。不過在當時，并沒有被業界所關注。

 

在萬科總裁郁亮對外宣布萬科產品將進行轉型開始，旅游地產作為新業務之一，萬科對其的投資建設就開始提速。目前，杭州良渚文化村、深圳浪騎游艇會、惠州雙月灣度假村、清遠白天鵝度假酒店、三亞森林度假公園、三亞湖畔度假公園等旅游度假項目已陸續投資開發并投入使用。

 

2014年8月25日，萬科在北京召開發布會，向外界公布斥資400億打造萬科吉林開發松花湖旅游項目。這一項目雖然是首次涉足滑雪度假產業，但卻以樹立滑雪度假行業標桿為己任，目標直逼萬達——打造“世界級滑雪度假區、四季旅游度假勝地”。

 

在這次會議上，萬科首次對外宣稱，在萬科的投資版圖上，旅游度假項目“已占據舉足輕重的地位”，并坦言與戰略轉型有關。而萬科樹立滑雪度假行業標桿為己任的目標更是被許多人看作是與萬達搶客。

 

如果說萬科與萬達在旅游地產介入時間上不相上下，那么，作為商業地產的后來者，萬科的商業地產也在局部進入和萬達叫板的階段。

 

2013年11月，萬科的北京昌平的金隅·萬科廣場開業，此舉被業內解讀為在商業地產領域正式“下水游泳”。這是萬科集團北京萬科公司第一次做面積如此之大的商業購物中心，預計年凈租金將在8000萬元至1億元之間。

 

和布局旅游地產一樣，雖然萬科頗為低調地踏上了商業地產擴張之路，但其選址傾向于北京、深圳、上海這樣資源較好的一線城市，僅北京一城，持有型商用物業的貨值就達到了100億元。為了做好商業地產，萬科不但在業內挖到了專業運營商業地產項目的精英人才，更是在兩年前就組建了專業的運營團隊，還有多位公司高管從不同維度抓商用地產這項業務。同時，其商用物業類型也確定為萬科廣場（區域型購物中心）、生活中心（集中的社區商業）和鄰里家（社區商業街）三大產品線。據《商業價值》了解，目前，萬科在北京有5個商用物業項目，持有型物業面積約為50萬平方米，投資總額將達100億元，而以后，在北京，萬科的商業項目預計將會一年開業一個。

 

萬科會在商業地產方面趕超萬達嗎？萬達的商業地產模式經過多年的積蓄，已經在全國形成成熟的全產業鏈，在2007年開始的上一輪樓市調控中，萬達抄底儲備了大量商業地產可開發地塊。這些都是萬科難以望萬達項背的因素。然而，這并不妨礙萬科與萬達的商業地產之爭。在北京這樣的一線城市的競爭，事實上，商業地產做的是精而非快，在于其是否長遠發展不在于短期布局。

 

互聯網卷入

 

如果不是處于互聯網和移動互聯網的時代，萬科萬達在商業地產與旅游地產方面的競爭就遠沒有那么精彩。事實上，隨著萬科、萬達觸網，許多新手段、新思想不斷衍生而出，已成目不暇接之勢。

 

2012年，萬達便開始為電商團隊招兵買馬。 據一位接近萬達的人士稱，萬達最早沖擊電商，其實與其旅游地產的布局相關。萬達最早首先試水電子商務的是萬達長白山國際旅游度假區項目。為了給剛開業的滑雪場拉攏人氣，長白山國際旅游度假區還在網站上推出滑雪+五星級酒店住宿的優惠套餐，包括喜來登酒店入住一晚+一次全天滑雪（包括長白山機場免費接送）的全套服務499元等套餐。不僅是旅游，該項目的住宅，也曾拿到某房地產網站的電子商務平臺上去銷售。

 

2013年9月，萬達集團電商平臺亮相，到今天，萬達電商依然在路上。據《商業價值》了解，萬達一直在尋找合作伙伴，也曾和阿里談過不止一次兩次，可阿里和萬達沒有合作，萬科卻在8月25日，宣布與阿里站在一起進行營銷。8月27日，被外界看作為“反阿里聯盟”的萬達和兩大互聯網巨頭百度騰訊合作新電商的消息，使得互聯網圈的戰火蔓延到萬科、萬達的身上。

 

與萬達相比，萬科的觸網時間似乎晚了些。但從去年年底萬科頻繁與互聯網企業接觸開始到最近，萬科學習的成果在今年下半年集中展現：隨后，萬科又與途家網聯手拓展旅游地產鏈條。2014年3月29日，北京萬科與途家網正式確立合作關系，由萬科開發的天洋萬科·北戴河小鎮也開始了萬科互聯網思維模式下的首次嘗試。這是萬科旅游地產打響“互聯網”第一槍。6月5日，萬科正式宣布與百度合作，將大數據技術應用于商業。8月，成都萬科推出了“萬科購房中心”，建立萬科項目的一站式展銷和簽約服務平臺；西安萬科則上線“萬客通”，力推全民營銷。

 

緊接著，杭州萬科發起與淘寶網攜手，進行“賬單可抵房款”營銷活動；8月底，廣州萬科聯合騰訊理財通推出互聯網金融產品——萬科理財通，其核心是將預定金轉化為理財產品。9月11日，北京萬科與鏈家地產結成戰略合作伙伴。9月15日，萬科與百度達成戰略合作伙伴關系后的首個合作成果——V-in正式上線。9月底，萬科又接連推出三項互聯網創新產品：與搜房合作推出首個房產眾籌、與平安合作推出購房寶、與阿里合作打造“未來小區”。

 

一時間，萬科的觸網呈現出萬馬奔騰的局面。

 

更為有意思的是，無論是萬達還是萬科，都與百度有了合作的動作。根據《商業價值》了解到的，V-in系統不但可以為金隅萬科廣場提供大數據支持，還可以掌握競爭對手的情況。萬達和百度合作顯然是另外一種方式，具體成果還不得而知。

 

無論是萬科還是萬達，都把定位傾向于年輕的消費者，在一個城市或者一個區域，消費能力是有限的，而互聯網和移動互聯網的卷入，讓萬科和萬達的后期商業運營一下子充滿了戰火的氣息。

 

同樣的聯邦，不一樣的互聯網戰略與同盟

 

轉型的步伐，跨界的大潮，使得萬科與萬達都尋找到了自己的同盟軍。萬科的同盟軍有百度、途牛、鏈家等，在萬科松花湖滑雪項目中，其合作方是包括港資背景的開發商。為了給客戶提供國際級滑雪度假區的溫馨細致服務，萬科首創了國內滑雪場、酒店統一委托經營的管理模式。

 

對于萬科，不論是商業地產還是旅游地產，只是萬科定位于城市配套服務運營商的詮釋。事實上，兩者所占額比例都不是很高。就如萬科集團董事會秘書譚華杰表示，“傳統的主流住宅業務在未來長期來看，希望占到80%以上的比重，非住宅類，我們短期內不希望超過10%，長期來看也不希望超過20%。”

 

這些非住宅類的業務，靠以往做住宅的思維去運作已經過時。如何以最契合的思維去運營開發，避免樓市最后天花板的局限?萬科的對策就是是輕資產運營方式。兩個典型的例子是：前不久，萬科與凱雷投資集團有限公司簽署《萬科凱雷商業地產戰略合作平臺之意向書》。據稱雙方擬成立資產平臺公司，以收購萬科所擁有的9個商業物業，在新平臺公司中，凱雷和萬科分別持有80%和20%的股權。另一個例子是:9月4日晚，萬科發布公告稱，公司與RECO NANSHAN PRIVATE LIMITED訂立出售協議，以約16.51億元人民幣出售上海萬獅置業有限公司90%的股權，從而將上海虹橋商務區03號地塊的大部分權益脫手。

 

事實上，通過萬科近期“入股30億進軍徽商銀行，搭建金融平臺；布局社區商業產品，學習香港領匯式的金融運作；成立幸福驛站、第五食堂、萬物倉社區服務板塊”等舉措，萬科正在構建一個“住宅開發+物業管理+社區商業+社區特業服務+社區金融”的大“城邦”。為了升級“城邦”的運營管理水平，讓創新更加的絢爛多彩，讓變化更有鮮活的生命力，萬科實行了合伙人制度，這才有了目前萬馬奔騰的局面。

 

同是做旅游地產，對于萬達，則是其支柱型產業。根據不同的項目，萬達會配合其他的文化商業和旅游的要素，如商業街、美術館、博物館、醫療、教育中心等等，并且把這些要素要能夠把它整合起來——“主題公園+商業地產+酒店+住宅+文化產業+百貨業”，萬達的復合程度極高的旅游地產模式是其獨有的優勢。

 

作為商業地產帝國里的帶頭大哥，王健林旗下的萬達作為聯盟中的主導，是順理成章的事情。根據公開資料，從長白山項目的出資比例上看，萬達的資金投入也占據大頭。萬達出資比例為40%，中國泛海集團占35%，內蒙古億利資源集團占5%，而遼寧一方集團占20%。據《商業價值》了解，在這幾次合作中，從規劃、設計、項目開發及運營，萬達屬于牽頭和主導單位。萬達擁有的商業規劃研究院，旅游地產方面同樣有優良的設計能力。

 

萬達的控制權還體現在電商計劃中。萬達新電商計劃在3年時間內一期投資人民幣50億元，第一年投資10億元，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。萬達仍占據絕對控股狀態，騰訊百度在自建電商平臺受挫后也開始尋求投資入股方式來享受今后增值收益，建立“聯邦”式體系。

 

 

關于電商，王健林在2014年半年工作報告中表示，“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”

 

很明顯，與萬科的萬馬奔騰不同，萬達延續的是其一貫作風——高度統一運轉。王健林的目標是：到2020年，萬達要形成不動產、文化旅游、金融、零售、電商五大業務板塊。“前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。”按照王健林的這個說法，萬達電商依然存在變數。

 

很難說萬科與萬達的聯邦模式孰勝孰劣。在短兵相接的階段，不確定性因素太多，決定勝負的變數也太多。萬科與萬達，能否新秩序尚未形成之前，在傳統領域開拓一片新藍海、再造一個新模式，站穩腳跟，還需要以實際行動表明。