互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并非一定就是要一場轟轟烈烈的革命，亦不是漫天飛舞的大字報，而是從最能聽到炮火的一線獲得最為寶貴的創(chuàng)新火種，形成正向的飛輪，然后為企業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)化的基因。

 

　　來源一線——培養(yǎng)最寶貴的創(chuàng)新火種源

 

　　在《變形金剛》中，火種源就相當(dāng)于變形金剛的靈魂，在最早的變形金剛的故事中，火種源(Allspark)是變形金剛火種的來源和歸宿地。除了原來的靈魂作用還包括了提供變形金剛吸收能源功能。

 

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，一線員工的創(chuàng)新能力，就是最寶貴的創(chuàng)新火種源。因為他擁有了同樣的信息獲取能力，而且比高層、中層更為緊密的接觸到客戶，掌握到需求的變化和更為快速的反應(yīng)。

 

　　而我們傳統(tǒng)企業(yè)的老總們，高高居于金字塔頂端的老總們，卻認(rèn)為只有少數(shù)人才有創(chuàng)新能力，大多數(shù)的一線員工都是平庸之輩，除了給一點點建議和QC成果之外，不會想出什么顛覆性創(chuàng)新的東西。

 

　　現(xiàn)在的一線員工太清楚顧客對產(chǎn)品賣點的反應(yīng)；在每一次顧客交流的過程中，他們快速的測試產(chǎn)品價值是否對消費者的胃口；他們能敏銳的感覺到消費者每一天的變化和不同的需求；而且他們通過互聯(lián)網(wǎng)能夠搜索到其他競爭對手和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所掌握的信息并不會比他的上司少。

 

　　如果讓一線員工具備了創(chuàng)新的基本素質(zhì)——比如關(guān)注新的趨勢、放大微弱的信號，發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力、觀察客戶的情感，這些習(xí)慣能夠讓傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中建立起打破常規(guī)持久的創(chuàng)新能力。

 

　　管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權(quán)要交給那些操作機器和整理貨架的人，競爭的眼力和創(chuàng)新的步伐意味著，企業(yè)再也負(fù)擔(dān)不起設(shè)計精細(xì)的登記架構(gòu)和漫不經(jīng)心的策劃部門。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規(guī)、非同凡想、互聯(lián)網(wǎng)化；如果他們的回答是創(chuàng)新，那么僅僅答對了一半，因為這幾個答案都是同一個問題而已。

 

　　正向循環(huán)——及早啟動顛覆性創(chuàng)新的正循環(huán)

 

　　在掉隊即死亡的這一場變革中，不知道多少傳統(tǒng)企業(yè)淘汰或者被打得奄奄一息。反正要起步，不如現(xiàn)在就起步。

 

　　我們可以等到汽車的汽油完全用完的時候再給油箱加油，一旦油箱再次加滿，我們又可以恢復(fù)到全速駕駛。

 

　　但是我們無法用同樣的方式看待傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新，以及需求新的增長，或者新產(chǎn)品的新市場。

 

　　再次啟動創(chuàng)新驅(qū)動的增長引擎必須早下手、多儲備。當(dāng)主流消費群體仍處于健康發(fā)展時，就要不斷實施突破性創(chuàng)新，避免在增長引擎停滯之后才做出反應(yīng)。

 

　　盡早儲備水源，以防飲鴆止渴。不管是產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新還是體驗創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新在企業(yè)健康的時候，仍可以耐性的等待成長。一旦整個成長速度放緩，隨之而來的是企業(yè)價值觀的巨大變化，將會全面叫停突破性創(chuàng)新或者成長性業(yè)務(wù)，全力以赴將所有增長壓力放在延續(xù)性創(chuàng)新或者傳統(tǒng)之路上，失去互聯(lián)網(wǎng)化的積極性，失去足夠的成長耐心。

 

　　根植流程——將互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新能力逐步根植于企業(yè)的流程

 

　　在傳統(tǒng)企業(yè)走到一定的地步，整個企業(yè)和人才都會從最初的創(chuàng)業(yè)型、開拓型，轉(zhuǎn)型到擅長于戰(zhàn)略、遠(yuǎn)見并將目標(biāo)具體化，然后實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

 

　　我們的領(lǐng)導(dǎo)們會非常擅長分析、計劃、實施和紀(jì)律化的管理，具備強大的執(zhí)行力功能。

 

　　但是面臨互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)，面對急劇變化的需求、面對不確定的未來、面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的侵蝕，這次轉(zhuǎn)型卻是需要更有潛力的想法、繼而將這個想法變?yōu)樾碌纳虡I(yè)機會。

 

　　這就是創(chuàng)業(yè)到成熟企業(yè)，成熟企業(yè)又變成創(chuàng)業(yè)公司的轉(zhuǎn)型。而這次轉(zhuǎn)型，需要又一次把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的能力根植到企業(yè)的全新流程。

 

　　短期任務(wù)：傳統(tǒng)企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動短期任務(wù)。需要權(quán)衡具有顛覆性破壞性的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新與主流業(yè)務(wù)之間的矛盾和沖突。通過判斷，決定行業(yè)導(dǎo)向和資源應(yīng)該支持或者分配到互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新的增長中。

 

　　在轉(zhuǎn)型的時候，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或者商業(yè)模式、或者老產(chǎn)品，往往發(fā)生在延續(xù)性創(chuàng)新中；新的商業(yè)模式、新產(chǎn)品的異軍突起，往往發(fā)生在突破性創(chuàng)新；而管理這兩種創(chuàng)新能力需要比較復(fù)雜的管理能力。

 

　　對于傳統(tǒng)的延續(xù)性創(chuàng)新，通常有比較穩(wěn)定的消費者基礎(chǔ)，隊消費者需求了如指掌，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部都有精湛的資源配置和生產(chǎn)流程為之服務(wù)，無需過多的涉足。

 

　　而互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新則通常規(guī)模小、不被主流市場所吸引，策略也不夠明確，而且需要盡快生存下來。你認(rèn)為一個企業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)上獲得流量銷售只占整個收入的7%時，會引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視而且得到資源的配置？除非你有一個開明的老大。

 

　　這些互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新往往是“上天堂六根不凈、下地獄狼心不足”，具體的流程并沒完全建立，最后的結(jié)果是諸多的破壞性創(chuàng)新將會被剔除出局，這時候就需要你建立專門的機構(gòu)和政策來識別、涉入、進(jìn)行推動并進(jìn)行引導(dǎo)。

 

　　長期任務(wù)：傳統(tǒng)企業(yè)重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動長期任務(wù)，即引導(dǎo)建立整個“創(chuàng)新驅(qū)動引擎”的流程和體系，通過體系的建立，推動延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新，重啟增長引擎，這才是真正的一勞永逸。

 

　　我們總是把資源、時間和精力有意無意的放在能夠取得立竿見影的效果工作上，希望最好幾個月能見效，或者能夠看到收益，而放棄了未來3-5年甚至是10年才能見效的工作，將絕對影響你的重構(gòu)戰(zhàn)略——因為并非立即見效的工作，需要長期的任務(wù)去推進(jìn)。

 

　　有些具有潛力的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新，包括生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、品牌、商業(yè)模式等方面的創(chuàng)新，并不見得統(tǒng)統(tǒng)會反映在市場，或者隱藏在企業(yè)的內(nèi)部。

 

　　傳統(tǒng)企業(yè)因管理復(fù)雜性都已經(jīng)確立了較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋@些都有隨時扼殺創(chuàng)新的可能。而規(guī)模小的企業(yè)所出現(xiàn)的創(chuàng)新苗頭或者創(chuàng)新思路，往往不在老大們的視野范圍之內(nèi)，或者需要層層上報，或者需要下去調(diào)研才可能被發(fā)現(xiàn)。

 

　　這樣就導(dǎo)致或多或少的給傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一個困難的要求：既要有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的能力，又要靈活多變；既要能看到創(chuàng)新的方向，又要能發(fā)現(xiàn)來自于最基層創(chuàng)新的苗頭、孕育、發(fā)展和推廣。

 

　　建立創(chuàng)新孵化的平臺和保持足夠的節(jié)奏。給予創(chuàng)新的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)或者業(yè)務(wù)足夠的孵化時間。新產(chǎn)品或者新技術(shù)的擴散需要從天使客戶到領(lǐng)先客戶，然后到主流客戶，會經(jīng)歷一個較為長期的過程，若拔苗助長、被迫快速做大，夭折的可能性就會大大的增加。

 

　　高層介入或親自領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新驅(qū)動。行業(yè)或者企業(yè)必須有堅強的高層領(lǐng)導(dǎo)或者推動創(chuàng)新，特別是對創(chuàng)新驅(qū)動的早期尤為重要，高層的介入以及政策的引導(dǎo)，資源的配置和文化價值觀的認(rèn)可，對于創(chuàng)新驅(qū)動的成功非常重要。包括對創(chuàng)新的啟動進(jìn)行推動和監(jiān)控，對于創(chuàng)新構(gòu)想的信息收集、對于創(chuàng)新流程的打造、建立創(chuàng)新的組織、塑造創(chuàng)新的文化，輔導(dǎo)以及進(jìn)行必要創(chuàng)新方法的培訓(xùn)。

 

　　建立創(chuàng)新驅(qū)動的行業(yè)級、企業(yè)級的“重量級別”的團(tuán)隊。建立一種經(jīng)久考驗、可重復(fù)的機制，不斷將各種創(chuàng)意打造成具體的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或服務(wù)，形成破壞性創(chuàng)新的流程。如前所述，產(chǎn)同企業(yè)中其實從來不缺乏好的增長思路和新的創(chuàng)意，問題是：突破性創(chuàng)新往往被塑造成面目全非的延續(xù)性創(chuàng)新計劃。建立一個相對獨立的運作流程以及相對獨立的事業(yè)部制，將有助于將破壞性創(chuàng)新構(gòu)想轉(zhuǎn)化為高潛力的破壞性創(chuàng)新計劃。

 

　　惠而浦是一家傳統(tǒng)的老牌公司，其建立內(nèi)外部結(jié)合的創(chuàng)新體系值得我們所有傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化道路上借鑒和思考。

 

　　為了將創(chuàng)新注入到公司的核心能力中去，惠而浦公司在過去的幾年里花費了很大的精力，包括改變領(lǐng)導(dǎo)職能、文化價值、資源分配、知識管理、獎賞機制、傳統(tǒng)等級設(shè)置、衡量報表系統(tǒng)以及大量的管理實踐和政策。下面列出了惠而浦公司的部分政策，值得行業(yè)制定創(chuàng)新驅(qū)動借鑒：

 

　　在全球和區(qū)域公司中任命創(chuàng)新副總裁；創(chuàng)造性地在每一個區(qū)域成立交叉功能的“創(chuàng)新團(tuán)隊”，這些團(tuán)隊負(fù)責(zé)提出創(chuàng)新性想法；在公司范圍內(nèi)引入創(chuàng)新培訓(xùn)，目的就是激發(fā)和傳遞創(chuàng)新的想法和技能；

 

　　任命了 “創(chuàng)新指導(dǎo)者”和全職“創(chuàng)新咨詢顧問”；成立了“創(chuàng)新委員會”，公司定期舉行大型的創(chuàng)新交流會，設(shè)定了一系列評定公司創(chuàng)新績效以及創(chuàng)新被嵌入到公司核心能力程度的標(biāo)準(zhǔn)，還公司成立了一個“創(chuàng)新E空間”的計算機系統(tǒng)。

 

　　其結(jié)果就是：公司在產(chǎn)品和商業(yè)上有一系列的重大突破，這些突破性的理念來自公司各個地方的員工-他們使用公司甚至是行業(yè)里從來沒有用過的方式向顧客傳遞了價值。